社内に偏在する優れた技術･技能を共有化する “ナレッジマネジメント”
株式会社野村総合研究所 主任コンサルタント 石野泰輝氏	株式会社野村総合研究所経営コンサルティング1部主任コンサルタント 　 1968年生まれ。1993年東京工業大学大学院工学研究科修士課程（経営工学専攻）修了後、株式会社野村総合研究所に入社。 　 民間企業を顧客とした経営コンサルティング業務に従事。特に企業変革を主テーマにナレッジマネジメント、企業風土改革などのプロジェクトに取り組んでいる。

ナレッジマネジメントとは

社内に偏在する知的資産はもとより、社外にある有用な情報をも取り込んで全社的に有効活用できるシステムとして整備していく経営手法をナレッジマネジメントと呼んでいます。ヒト・モノ・カネ・情報に次ぐ“第5の経営資源”ともいわれ、ITの進展を背景にここ数年、導入する企業は後を絶ちません。 このナレッジマネジメントは、中小製造業の皆さんにとっても経営体質強化への強力なツールとなります。企業の競争力を高めるために必要な新たな技術を生み出す起爆材となるばかりか、生産性向上やコスト削減などの特効薬として役立てることができるのです。もちろんそのためには、中小製造業ならではの身の丈に合った最適な仕組みづくりを考えなければなりません。 　そこで今回は、ナレッジマネジメントの重要性とともに中小製造業においてはどのように導入を進めたら実りある成果を収めることができるのか、そのポイントについてお話ししたいと思います。

部分最適から全体最適を目指す理想的な経営手法

ナレッジマネジメントとは、1990年に当時一橋大学の教授であった野中郁次郎教授が提唱した日本発の経営理論です。93年、米の社会学者、ピーター・ドラッガー氏がその著書『ポスト資本主義社会』のなかで「いまや知識社会に入りつつある」と宣言して以降、革新的な経営手法として国際的に注目を集めるようになりました。90年代後半の目覚ましいITの発展を背景に、日本はじめ欧米でも実際に導入する企業は相次いでいます。 　端的に言えば、ナレッジマネジメントの基本的な骨子は社内に偏在する知識を全社的に共有し、新たな知識創造の場となる枠組みを整えて経営に役立てていこうというもの。理論の展開上、知識を「暗黙知」と「形式知」との二つに分類するのがキーポイントとなります。 暗黙知とは個人の頭のなかにあって、明確な言葉や数字で明示されていない技能やノウハウのことです。会社の事務処理や作業の段取りについて、全員が共通認識として暗黙のうちに了解している事項などもこれに含まれます。一方、形式知とは明確な言葉や数字で表現されている知識や技術のこと。一般にマニュアルとして文書化・体系化されているものなどがこれに当たります。ここまでいえばお分かりのとおり、暗黙知はそのままにしておくと、日の目を見ることなく、埋もれてしまう性質のもので、これを誰もが理解できるように形式知に置き換えていくことがナレッジマネジメントの具体的な第一歩となるのです。 　社内の特定の人だけが経験や勘で体得している優れた技術・技能を企業の知識として有効活用すれば、経営面や業績面で大きなプラス効果をもたらしていくことは想像に難くありません。経営手法としてナレッジマネジメントが卓抜しているのはまさにこの点で、個人の知識を全体で共有する、すなわち部分最適から全体最適を目指す理想的な手法といえるのです。

“知識創造”は中小製造業独自の方法で推進を

さらにナレッジマネジメントでは暗黙知と形式知の二つの知識を相互に移転し合い、結果として質の高い知識を創造していくことも大きな狙いとなります。なぜならば、新たな知識創造こそが、企業におけるイノベーションの原動力と成り得るからです。なかでも製造業において強固な経営体質を身につけていくためには、生産性向上につながる技術革新に取り組む姿勢が絶えず求められており、そのためには常に新しい知識を生み出す重要性を忘れてはなりません。 　国の垣根を越えてのメガ・コンペティション時代に突入している昨今、コスト面ではアジア各国の追随を受け、厳しい競争を強いられているという背景があります。この現状を打破していくには、企業規模の大小にかかわらず、あらゆる企業が一刻も早くナレッジマネジメントを導入し、自社の得意領域において卓越した技術獲得に向けた知識創造の場を整備しなくてはならない。その意味では中小製造業においてもナレッジマネジメント導入は焦眉の急といえるのです。 もちろん中小製造業の皆さんがナレッジマネジメントを生きたシステムとして現場に定着させていくにはいくつかのポイントがあります。最も留意すべき点は欧米や大企業の仕組みをカーボンコピーする必要はないということです。例えば、米国ではきっちりと整備されたマニュアルに従って個人ごとの役割を割り付け、標準的な作業をシステマティックに推進するという形式知ベースのナレッジマネジメントを取り入れてきました。日本の大手メーカーもこれをお手本に、形式知重視のナレッジマネジメントに取り組んできたといえます。最近ではITの進化にともない、情報システムを活用してより形式知に傾斜した仕組みを整えるケースも少なくありません。 こうした方法は確かに生産性向上という点で寄与することは間違いなく、多くの企業において一定の成果を収めてきていることは紛れもない事実といえるでしょう。しかしだからといってこの手法が中小製造業にそっくりそのまま通用するとは限らないのです。単なる物真似では失敗する恐れさえあるといっても過言ではありません。 　それはなぜか、日本の中小製造業が何をもって競争力の源泉としてきたかを考えればおのずと明らかとなるはずです。過去の熾烈なバトルにおいて、中小製造業の皆さんは現場で働く人々の暗黙的な知識をもって競争力のベースとしてきたはずです。納品先の細かいリクエストに応えるために、マニュアルでは明示できない知恵を出し合い、そのノウハウを交換し合いながらチーム・集団で業務に対処し、競合激化の波を乗り越えてきたといえるのではないでしょうか。

活動の方向性を明確にし、成果を出しやすい環境づくり

こうした企業風土に着目すれば、中小製造業はどのようにして知識創造の場を形成していけばいいか、ナレッジマネジメントの適切な仕組みづくりが見えてくるというものです。大企業にならって必ずしも高価な情報システムを取り入れることはありません。もっと軽便に身の丈に合ったシステムを構築できるのです。以下、中小製造業におけるナレッジマネジメント導入の要諦を示すことにしましょう。 　まず最優先課題として真っ先に取り組むべきことは、ナレッジマネジメント活動の方向性を全員で徹底的に議論して明確な目標を設定することです。生産性向上のためにはどんな技術が必要か、あるいはその技術を生かしてどのような効果を期待するかなど、何を主眼として導入するのか、いわばナレッジマネジメントの枠組みをきちんと規定し、これを全社的な共通認識として浸透させることからスタートする。まず成果を出しやすい環境を最初に築くことが必要です。 態勢を整えたら、次いで全体目標を実現するには何が大切なナレッジかを現場単位で事細かく洗い出す作業に着手します。どのようなナレッジを有してどのような効果が上がったかを検出するために、個人別の活動目標を設定していくのです。そこで肝心な点は、達成すべき数値目標をきちんと割り当てるということでしょう。あいまいな努力目標では役割意識は高まらず、結果的にナレッジマネジメント活動が失速する恐れがあるからです。 　このような枠組みのもとに現場から上がってくるナレッジを全社的に有効活用していくにはその整理体系をきちんと確立させておくことも重要な要素といえるでしょう。技術革新に直結するナレッジか、業務効率に役立つナレッジかなど内容別に整理するとともに、あとで検索しやすく誰もが使い勝手の良いシステムとして機能させていくにはどのようにデータベースを構築していくのがベストか、その方法を十分に検討する必要があるのです。 　まずは市販のファイリングケースを利用して整理してみてはどうでしょう。一つひとつのファイルが取り外し可能になっているもので、ナレッジを個別に収納していきます。単純な仕組みですが、あとで入れ替えもできるため、体系的に整理していくには意外と効果的です。 それぞれが大切だと思う知恵・工夫を集めて全員が共有化できる仕組みが整備されたら、生産性向上の一つの足がかりが築かれたことになります。しかしこれで良しとしてはいけません。データベース化されたナレッジについて意見を交換し合う場を持つことも肝心でしょう。なぜならそうしたコミュニケーションをとることにより、ファイルにはない新しいアイデアを思いつく場合があるからです。ナレッジを高度化させたり、技術革新の大きなきっかけとなる知識を創造することも少なくありません。いわば玉石混交のなかから光り輝く宝石を取り出していくようなものです。 　さらに実りある成果を収めていくためには、こうしたナレッジマネジメント活動に継続的に取り組んでいこうとの姿勢を堅持することが重要です。また社内ばかりでなく、一歩進めて業界関係者や顧客、専門家など外部からも広くナレッジを収集する活動を展開していくことも有効な手立てとなるでしょう。

舞台装置を整え、報償制度などの設定も

ナレッジマネジメント活動を実効のあるものとして社内に定着させていくには、運用面での仕掛けも欲しいところです。すなわち、活動をバックアップしていく舞台装置を整える必要があるということです。そこでは舞台を運用していくために役割に応じて最適な人選を行うのがキーポイントとなります。一例として「目利き」「足軽」「議長」「盛り上げ役」など役割を具体的に想定することも有効です。 　まず最も重要なパートとなるのが、何が大切なナレッジかを見極める「目利き」です。自社の競争力を高めていくのに必要な技術を見出していくわけですから、当然、部門長以上の人が適任といえるでしょう。しかし時間的な問題からナレッジの収集は「目利き」だけでは不可能です。そこで、現場のなかに埋もれているナレッジを引っ張り出す実働部隊としての「足軽」が必要になってきます。これは若手の役割でしょう。知恵を持っているベテランから話を聞くだけでも教育効果として大きなものがあるからです。 　収集したナレッジを持ち寄って内容を全体で検討する際には進行役としての「議長」も大切な存在となります。会議の場を取り仕切っていい情報をどんどん引き出すのはもちろん、ナレッジの体系化・統合化をできる人が最適です。これは「目利き」が兼任してもいいでしょう。 全体の取り組みを高揚させていくにはムードメーカーとしての「盛り上げ役」も不可欠な構成要素となります。みんながナレッジマネジメント活動に目を向け、楽しく参加するための雰囲気づくりに長けている人がいいでしょう。 　こうした仕掛けのほか、ナレッジマネジメントを成功に導いていくには、優れたナレッジの提供者には報償や名誉を与える制度を設けるのも一つの手法です。 　しかしながら、物作りの世界にはどうしてもマニュアルに落とし込めない暗黙的なノウハウがあるのも事実です。例えば機械ごとに微妙な癖があって、それをうまく使いこなして生産性を上げている場合もあるようですが、こうした工夫というものは明確な文章として表現しにくいといえるでしょう。 その意味では暗黙的なノウハウを獲得するための知識交流の場を形成していくことも大切な取り組みとなります。実際、そうしたコミュニティーづくりを推進している企業も少なくありません。英国の中堅自動車メーカーであるモーリスガレージの場合、全員参加によるティータイムをたっぷりとって密度の濃いコミュニケーションを図りながら、技術ノウハウの交流を促進しているとのことですが、これなどは中小製造業の良きお手本となるはずです。 　いずれにせよ、個人の力量が大きい中小製造業では有能な技術者が辞めた途端、競争力の源泉となるノウハウが消失するコーポレートアルツハイマーに陥りやすいものです。一刻も早くナレッジマネジメント活動に着手し、優れた知識を全員が共有できる仕組みを整えていってほしいものです。