インスタント・ラーメンが日本人の発明であることはご存じのとおりです。いま我々の日常生活に必需品となり、世界中いたるところで、年間じつに500億食！がつくられ、消費されています。
　これが、波乱の人生のまっただ中、48歳の実業家が演じた「サバイバル劇」の輝かしい成果であることにはただ脱帽するほかありません。この人物安藤百福氏92歳、日清食品の創業者としてなお現役です。先ごろその一部始終が「私の履歴書」として、日本経済新聞に連載されたことから、お読みになった方も少なくないでしょう。
「私の履歴書」によれば、安藤百福氏は人生に、経営に、なみでない「厳しさ」を持って臨む一方、倒産した取引先を救うなど「やさしさ」もうかがわれます。4人でスタートした家族企業が、さまざまな試練を経て今日に至った歴史は、小企業サバイバルの教科書といえましょう。そこで大きな力となったのは、なんといっても「特許」であり、またご当人の貴重な体験から得た「無借金経営」です。
　特許戦争といい、無借金経営といい、厳しい「鬼」にならなければとうてい勝利者にはなれなかった｡しかし安藤百福氏は、「仏」のやさしさも持ち合わせています。
　ここから我々は、多くのことを学べます。

　今日の社会は「やさしさ」がよしとされ、「厳しさ」は敬遠されがちです。人と人との私的な関係ならば「やさしさ」は大切ですが、ことビジネスの場面では、「やさしさ」は二の次。「厳しさ」は今日のような危機の時代には欠かせません。
　同時に「厳しさ」を「指導理性」として持ち続けることも、激動期の経営者に求められる必須の資質なのです。
　人間は弱いものです。「厳しさ」を維持するには、心を鬼にしなければなりません。事実、安藤氏はしばしば「鬼」と呼ばれたようです。ここはしばらく「鬼」になり切ろうではありませんか。さらにいえば、他に「厳しさ」を強いることはとりもなおさず、自らに厳しくなければならないということでしょう。
　とはいいながら、安藤氏は一面人情に厚いことでも知られています。鬼の厳しさと、仏のやさしさを兼ね備えることが、氏の企業経営の巧みさのゆえんなのでしょう。組織を生かすもダメにするのも、結局経営者だという、生きた実例を提示してくれています。

　最近ある京都の有力信金が、長年の給与振込をやめて、現金手渡しとしました。全員の「士気向上」につながると好評のようです。一見、大勢に逆行するようですが、小規模組織の場合はむしろこの方式こそ、この時期には有効なのではないでしょうか。
　給料日に社長が一人ひとりに現金を詰めた袋を手渡し、相手の目を見て「ご苦労様」といいつつ握手する。ATMはものいわず、ただお札を吐き出すのみ。小さい組織だからこそ可能なのです。もし月例給与が無理なら、賞与だけでも実行してはいかが。お札は「新券」でそろえ、口上が大変ならば短いメッセージを同封してはどうでしょう。効果テキメンです。
　現在、規模の大小を問わず、大多数の企業が給与の銀行口座振込を実施して、それがあたり前とされています。しかし、ここへ来てそのような給与の支払い方法が見直されるようになりました。
　本来、給与はなんのために支払われるのか？もう一度原点に立ち返って、考え直してみる必要もありはしないでしょうか。
　なぜ給与の支払いを「銀行振込」にしたか？よその会社がそうしているから、だったのでは？毎月の計算業務はさほど変わらないのが実情ではないでしょうか。そのための人件費も同じというなら、この際思い切って、変えてみるのもいいのでは。他と違うことをやってみる、ひとつの例です。何かを変えてみることも大事なことです｡

　組織の活性化ということは、誰でも考えることです。しかし、その目的を実現するには、具体的な手段が必要です。そしてその手段は、組織の構成員の誰にでも、同じように手にすることができるものでなければなりません。
　第一は、「提案」です。仕事のすすめ方を改善する「提案」を、誰でも簡単に実行することができる制度をつくることです。提案はどんなに「ささい」なことでも、改善につながるものであればしかるべき評価を与え、つぎの新たな提案につながる「報奨制度」を用意します。ポイント制度などいかがでしょう。
　第二は、特許あるいは実用新案などの「知的所有権」への手がかりとして「提案」を育て上げることです。
　競争を勝ち抜き、ユニークな企業として伸びようとするなら、全員参加の「提案」こそが、もっとも有効なモチベーションとなります。

　世界の発明王エジソンは「１％のヒラメキと99％の汗」それが発明だといっています。誰でも「ヒラメキ」はある。それを大切にあたためて、特許あるいは実用新案の形にする。
　こういった企業内の雰囲気を作り出して、全員の参加意識を盛り上げることが大切です。「全員」と申しました。ではなぜ全員か。そうです。改善・特許は元来技術系のひとたちの専門だとされてきました。だが、これからはそうではない。平素は技術にかかわりのないひとたちの「ヒラメキ」も貴重なのです。
　提案から改善・特許にいたる道は、けっして平易安直なものではありません。しかし、提案から改善に進み、ひいては特許に結実する過程に、全員がかかわることで、新しいものを生み出す企業としての全員参加が実現します。そしてその成果は、全員に貢献度に応じて還元する。ユニークな技術中心の企業はこうして生まれます。
　知的所有権を保護し、育成してきたことが米国経済の復活につながったことは既に広く周知されていることですが、知的所有権といってもその根元は個々のヒラメキ、創意工夫、あるいは地道な改善提案から始まるものです。そういってみれば、創意工夫、改善提案は日本の中小製造業のもっとも得意とするところです。しかしながらこれまで、創意工夫は自社のノウハウとして受注力を高める要素となってきたものの、具体的に付加価値あるものとして形にされることはありませんでした｡ある場合には内なるものとして日常の業務の中に埋没してしまうことも多かったのです。
　工場の中を再度点検してみてください、全員でブレインストーミングをしてみてください、自分達では当たり前だとおもっていたことが意外に価値あるものとして再認識することがあるものです。そのためには外部の人を加えることも有効でしょう。歴史を踏んできた中小製造業には必ず自社内に有効な技術があるものです。その技術を再認識して発掘し、オンリーワン技術にまで育て上げていってもらいたいものです。改善提案で満足せずに、実用新案、特許の取得にまで意識を高めてください。それが企業サバイバルの最大の要件になるからです｡
　そのために忘れてはならないのは、つねに勉強を怠らないことです。改善・特許は専門家の領分という錯覚がありますが、別の観点にたった発想が大きく花開くということも今までの多くの事例が示しています。

　いま巨大企業は苦しんでいます。この「大企業氷河期」は当分続くでしょう。しかし阪神タイガースが復活したように「厳しさ」を前面に出して、新しいトップが乗り込んだ企業は、早くも再生の道を走り始めました。具体的な社名をあげるまでもなく、先刻ご存じのとおりです。
　一方、小企業はどうか。改革、不況、デフレと波風はことのほか荒い現在。有能にして厳格な船長（経営者）が舵を取り、全員が一致団結する「小舟」（企業）は、面白いようにスイスイと走ります。これが小企業のいいところ。スモール・イズ・ビューティフルです｡
　ある会社の創業社長（故人）がこういう言葉を遺しています。これをご紹介して本稿を終わりといたします。
「最大をめざすな。最優をこそめざせ」